2

http://s2.picofile.com/file/7692402682/Effective_Management.doc.html

 

http://s1.picofile.com/file/7692405264/Tarjomeh_Effective_Management.pdf.html

 

عنوان مقاله: مدیریت اثربخش
مترجم : سهیلا پرتونیا (دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد واحد بجنورد [e-mail])
موضوع: مقالات ترجمه شده / مفاهیم نوین مدیریتی
سال انتشار(میلادی): 2013
وضعیت: تمام متن
منبع: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.system.parsiblog.com
منبع انتشار اصل مقاله: http://changingminds.org/articles/articles/effective_management.htm
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com    
چکیده: توسعه مهارت های مدیریت اثربخش برای مقابله با چالش ها و برنامه های خاص هر سازمان  به عنوان یک نیاز فوری در بسیاری از شرکت ها و سازمان ها در رقابت های جهانی ، تغییرات سریع تکنولوژی و محیط به شمار می رود. امروزه تمایل به آموزش و توسعه در سازمان های موفق در سرتا سر جهان و مهارت های موثر در مقابله با چالش های خاص در سازمان برای دستیابی به اهداف و ماموریت ها در سازمان  مبحث جدیدی  است که در شبکه  سازمان جهانی انعطاف پذیر، یکنواخت و متنوع مشخص می شود. مهارت های مدیریت اثربخش به کارکنان و سازمان کمک می نماید تا آنان کارایی و اثربخشی خویش را بهبود ببخشند .از طرفی توسعه سریع فناوری و جهانی شدن نیز روندی از رقابت های فشرده را نشان می دهد که وجود مدیریت اثربخش در این محیط های پیچیده ضروری به نظر می رسد.
ویژگیها و سبک های مدیریت اثربخش در فرهنگ سازی، بهره وری کارکنان  و در نهایت ، در موفقیت یا شکست تعیین کننده هستند. یک مدیر باید توانایی هدایت، نظارت، تشویق، القاء کردن ، هماهنگی ، تسهیل در امور و پیشرو بودن در تغییر را داشته باشد و ویژگیها ی رهبری خود و دیگران را بسط دهد و از برنامه ریزی ، مهارت های ارتباطی و سازمانی بهره جوید. این گونه مهارت ها در رهبری مهم می باشند ولی بیشتر از آن ویژگی هایی مانند: در ستکاری ، وجدان کاری، جرأت ، تعهد، صداقت ، اشتیاق ، اراده ، شفقت و حساسیت است که مهمتر محسوب می شود.

 دانلود متن اصلی مقاله
دانلود متن کامل ترجمه مقاله

 

یک مدیر اثربخش باید مهارت ها ی زیر را داشته باشد:
•    مهات های خلاق حل مسأله: 1- توصیف و تجزیه و تحلیل مسأله 2- شناخت مسأله 3- تولید و خلق راه حل های مختلف و انتخاب بهترین راه حل 4- اجرا و ارزیابی موثر و کارآیی تصمیم
•    مهارت های ارتباطی: 1- مهات گوش دادن 2- مهارت ارائه 3- مهارت بازخورد 4- مهارت نوشتن گزارش
•    مهارت مدیریت تعارض: 1- شناسایی منشاء تعارض های سازنده و تعارض های مخرب 2- به کارگیری روشی برای برای حل تعارض 3- انتخاب بهترین استراتژی برای برخورد با تعارض  4-  توسعه مهارت ها با ترویج تعارض های سازنده در سازمان و تیم ها
•    مهارت مذاکره: 1- تشخیص مذاکرات توزیعی و منسجم ، موقعیت و اصل مذاکره 2- شناخت اشتباهات متداول در مذاکره و شیو ه های اجتناب از آن ها
•    بهبود و خودآگاهی: 1- درک مفهوم خودکنترلی 2- ارزیابی اثربخش خودکنترلی  3- توسعه تفکر خلاق و جامع  4- درک اهمیت احساسات در محل کار و خود پرورشی 5- درک خود انگیزشی 6-  مدیریت تغییر اثربخش و خود فراگیری
ویژگی های مشخص دیگری نیز برای یک مدیر خوب  وجو دارد که کارمند خود را مدیریت می کند که شامل:
برنامه ریز
مدیر باید اهداف را عاقلانه انتخاب کند و عواقب احتمالی طرح های متفاوت در نظر بگیرد و سپس طرح مطلوبی را برای تیم انتخاب و اجرا نماید. همچنین او باید مطمئن شود که این کار تکرار نمی شود و برای حل مسأله دیر نمی شود و منابع ضروری را تدارک و تخصیص دهد.
تدارک دهنده
مدیر دسترسی به اطلاعاتی دارد که تیم به آن نیاز دارد. نقش مدیر بسیار مهم است زیرا این قدرت مدیر است که تیم را نگه می دارد و از قدرت خود برای بهره وری موثر به نفع به تیم استفاده می کند.
پشتیبان
مشکلات در هر شرکتی وجود دارد که نیروی کار را منحرف می سازد . مدیر باید از این مشکلات جلوگیری کند و تیم را محافظت  نماید و  اگر مشکلی در پروژه پیش آید و زمانی نیز برای رفع آن نبود ، این مدیر است باید مطمئن شود که قضاوت عادلانه ای صورت می گیرد و اینکه تیم او هم از این مسأله مطلع است و از نتایج آن اطلاع پیدا کرده است. همچنین مدیر باید  به عضوی از تیم که در کار خویش دچار مشکل شده است را حل نماید.
القاء چشم انداز مشترک
غالبا یک مدیر اثربخش درباره یک چشم انداز و توانایی دستیابی به آن صحبت می کند.
ارتباط گر خوب
توانایی برای برقراری ارتباط با افراد، مهمترین مهارت برای مدیران و اعضای یک تیم به شمار می رود. بنابراین یک مدیر می تواند ارتباط دهنده تیم به سازمان بزرگتری باشد. او باید توانایی مذاکره موثر را داشته باشد و در زمانی که لازم است از تشویق استفاده کند تا موفقیت تیم و پروژه را تضمین نماید. در حقیقت ، از طریق این ارتباط موثر است که مدیر می تواند  اعضای تیم را برای انجام وظایف و پیشرفت شغلی حمایت کند.
اشتیاق
اگر مدیران افرادی منفی باشند، روحیه کارکنان نیز از بین می رود. مدیر با شور و حرارت با طرز برخورد خویش می تواند بسیاری از کارکنان را با خود همراه سازد. این گونه مدیران به اهداف خویش متعهد هستند و این تعهد را با خوش بینی ابراز می نمایند.
شایستگی
مدیران براساس برتری در رهبری نسبت به دیگران ، انتخاب می شوند نه بر اساس سابقه تخصص فنی . داشتن سابقه درخشان مطمئن ترین شیوه برای انتخاب یک فرد شایسته محسوب می شود. تخصص در مهارت های مدیریت بعد دیگری از شایستگی است. اگر مدیری دارای لیاقت و شایستگی باشد باید توانایی هایی مانند به چالش کشیدن، القاء کردن، اختیار دادن، الگو بودن و تشویق کردن در او به اثبات رسیده باشد.
توانایی تفویض وظایف
اعتماد به عنوان یک عنصری ضروری در رابطه میان مدیر و تیم  او محسوب می شود. یک مدیر با اعمال و رفتارخود می تواند اعتماد خویش را به دیگران نشان دهد این که تا چه اندازه عملکرد تیم خود را کنترل و بررسی می نماید و تفویض اختیار می کند و به آن ها اجازه مشارکت  در امور را می دهد.
خونسرد بودن تحت فشار کار زیاد
پروژه ها با ید به موقع با یک بودجه مشخص بدون هیچ مشکل و مانعی تحویل داده شوند. یک رهبر با شکیبایی این مشکلات را از سر راه بر می دارد و در مواردی که با موقعیت استرس زا مواجه می شود ، نظر او جلب می شود و احساس می کند که می تواند  بر نتایج  روند کار تاثیر بگذارد و آن را به عنوان یک فرصت در نظر می گیرد.
مهارت های تیم سازی
تشکیل دهنده تیم باید فرد قوی باشد تا بتواند دوام تیم را حفظ نماید و آن را به سوی هدف متعالی رهنمون سازد و یک گروه از افراد غریبه را به یک تیم منسجم تبدیل نماید، رهبر باید این فرآیند و پویایی مورد نیاز برای این تحول را درک نماید و در هر مرحله برای پیشرفت تیم از سبک رهبری متناسبی استفاده کند.رهبر همچنین از روش کار اعضای تیم های مختلف که به طور مناسب از زمان برای حل مشکلات استفاده می کنند باید آگاهی داشته باشد.
ارتباط مستقیم
اگر مدیر می خواهد کارکنان او به سختی کار کنند و به شغل خویش متعهد شوند باید آن ها را در جمع نگه دارد. ارتباطات باز به تقویت وفاداری کمک می کند و کارکنان احساس غرور  و  افتخار می کنند و به آن ها می فهماند که مشارکت آن ها موفقیت شرکت را تضمین می سازد.
تفویض کار و مسئولیت
مدیران باید برخی از کارها را با توجه به نقاط ضعف و قوت کارکنان به آنها واگذار نمایند و به کارکنان اجازه دهند تا عادت ها و توانایی های کار خوب خود را پرورش دهند.
کمک به کارکنان با اهدافی مشخص
مدیر می تواند با تعیین ضرب العجل و تمرکز برای دستیابی به اهداف به کارکنان کمک نماید و آن ها را مشغول سازد و انگیزه دهد . با هرکدام از کارکنان درباره اهداف شرکت صحبت کند و برای تعیین اهداف فردی که مستقیما به کسب و کار مربوط می شود با آن ها کارکند. همچنین او باید مطمئن شود که کارکنان مسیر رشد شغلی خویش را درک کرده اند.
تشخیص مشکلات
اگر مدیر سرش به کار خودش باشد غیرممکن خواهد بود تا در مورد درگیری های شخصی، کندی بهره وری یا از دیگر مشکلات سازمان مطلع شود. او زمانی که  تغییری در عادت کاری یا طرز برخورد کارمند مشاهده کرد باید قبل از این که بر بقیه کارکنان تأثیر بگذارد ، ریشه مشکل را شناسایی و علت یابی نماید.
برخورد موثر با مشکلات
اولین گام در برخورد موثر با مشکل کارمند شناسایی مسئله است. در بسیاری از موارد، یک صحبت ساده  و صادقانه  با یک کارمند مسائلی مانند تاخیرهای گاه به گاه یا  مشکلات جزیی در طرز برخورد را حل می کند. این آماده سازی نیاز دارد تا مدیر بر تک تک مشکلات کارکنان تمرکز نماید یا این مسئولیت را برعهده کارمندی دیگر بگذارد تا او به کارمندی که دارای مشکل است کمک نماید تا مشکلات خود را برطرف سازد. سوی دیگر، مشاور نیز می تواند بازخورد ها و پیشنهاداتی که به کارمند ارائه نماید . این آماده سازی به صبر و صرف وقت نیاز دارد اما در عوض می تواند به تغییر رفتار کارمند کمک نماید.
عملکرد ضعیف
عملکرد ضعیف همیشه به دلیل عدم مهارت نیست. کارمند ممکن است بی انضباطی یا نا منظم باشد. این عادت ها معمولا با یک راهنمایی مناسب اصلاح می شوند. اگر مشکلات عملکرد به عدم مهارت مربوط شود باید برای کارمند آموزش های اضافی در نظر گرفته شود.
ناسازگاری شغلی
در برخی از موارد، کارمند به دلیل اینکه مهارت های او با وظایف محول شده  همخوانی ندارد، دچار مشکل می شود. در این حالت، ارائه آموزشهای اضافی یا واگذار کردن یک سری از وظایف متفاوت ، مناسب ترین عمل به شمار می رود.

کار نا منظم
زمانی که مدیر متوجه شد که یک کارمند مرتکب خطایی شده است باید اشتباه او را تذکر دهد و از نزدیک بر کارش نظارت کند و اگر هم چنان ادامه داشت با خود کارمند صحبت نماید و خیلی جدی جزئیات مشکلات کاری را با او بازگو نماید. البته مدیر باید به خاطر داشته باشد که باید تأثیر مثبتی از خود به جایی بگذارد و به اهمیت همکاری و مشارکت کارمند در شرکت توجه داشته باشد.
ایجاد یک پیام موثر
مدیر باید نیازهای خاص اطلاعاتی مدیران اجرایی، مدیران میانی، سرپرستان و کارکنان در نظر بگیرد و پیام خود را متناسب با هر مخاطب منتقل سازد. بنابراین یک پیام موثر مشخص می سازد که چطور وظایف هر روزه کارکنان مستقیما بر عملکرد شرکت اثر می گذارد. مدیر همچنین باید درباره ارزش ها و غرور کارکنان صحبت کند با تعامل مستقیم به تقویت رفتار مثبت کمک نماید و آن را به کارکنان القاء نماید.
گوش دادن به صحبت های کارمند
بازخورد کارمند در مدیریت تغییر بسیار مهم است و حفظ تمرکز بر همه کارکنان بهترین شیوه برای سنجش ، واکنش و نظارت بر جریان تغییر است. یک مدیر می تواند از طریق ارسال ایمیل کارمند را تشویق کند در واقع می توان گفت که ارتباط اساس و شالوده مدیریت تغییر موفقیت آمیز است. البته ارسال ایمیل و صحبت با کارمند نباید فقط یک بار انجام شود بلکه این تقویت باید  زود به زود و در دفعات متعدد صورت گیرد.

برای این که یک مدیر اثربخش باشید باید خودتان را بشناسید ، نقاط ضعف و قوت خود را بدانید ، اطرفیان را بشناسید و اهداف خویش را بدانید و طرحی برای دستیابی به آن داشته باشید. شما باید تیمی را تشکیل دهید که برای رسیدن به اهداف، خود را متعهد بدانند و همچنین به اعضای تیم خود کمک نماید تا  از قابلیت های خود آگاه شوند و توانایی این را داشته باشند تا به یک هدف مشترک دست یابند.
مقاله از: فرانسیس مارگارت ( مشاور و مددکار اجتماعی)
منبع آن لاین مقاله: http://changingminds.org/articles/articles/effective_management.htm
تاریخ انتشار مقاله: 20/07/2007

 

1

http://system.parsiblog.com/

 

http://s4.picofile.com/file/7732048488/REENGINEERING_1_.pdf.html

2222

Introduction
According to a knowledge-based view of organizations, the principal function of a
firm is the creation, integration, and application of knowledge (Conner & Prahalad, 1996;
Grant, 1996; Nonaka, 1994; Spender, 1996). From this perspective, the essence of strategy,
the development of sustainable competitive advantages, is the identification, development
and application of key resources, and ultimately the resource most likely to lead
to a sustainable competitive advantage is the firm’s unique knowledge base (Barney, 1991;
Grant, 1996; Peteraf, 1993). This knowledge base is comprised of the firm’s intellectual
capital, which can be defined as the tangible and intangible knowledge, experience, and
skills of employees in an organization. The set of strategic choices addressing knowledge
creation in an organization comprise the firm’s knowledge strategy, which provides the
firm with guidelines for developing intellectual capital and therefore creating competitive
advantage (Bierly & Chakrabarti, 1996; Zack, 1999). Two generic knowledge strategies
identified by March (1991) are (1) exploration, whereby firms strive to develop capabilities
to excel at the creation or acquisition of new knowledge, and (2) exploitation, where they
develop capabilities to excel at the ability to leverage existing knowledge to rapidly create
new organizational products and processes. Some researchers (Levinthal & March, 1993;
March, 1991) have conceptualized exploration and exploitation as two distinct strategic
options that involve trade-offs and require different organizational capabilities. However,
an empirical study by Bierly and Chakrabarti (1996) determined that some large

معرفی
با توجه به دیدگاه مبتنی بر دانش سازمان، تابع اصلی
شرکت ایجاد، یکپارچه سازی و کاربرد دانش (کانر و پراهالد، 1996؛
گرانت، 1996؛ نوناکا، 1994، اسپندر، 1996). از این منظر، ماهیت استراتژی،
توسعه مزیت رقابتی پایدار، شناسایی، توسعه
و استفاده از منابع کلیدی، و در نهایت منابع به احتمال زیاد به رهبری
به یک مزیت رقابتی پایدار دانش منحصر به فرد شرکت (بارنی، 1991؛
گرانت، 1996؛ Peteraf، 1993). این دانش فکری شرکت تشکیل شده است
پایتخت، که می تواند به عنوان محسوس و نامحسوس دانش، تجربه تعریف شده است، و
مهارت های کارکنان در یک سازمان. مجموعه ای از گزینه های استراتژیک دانش
ایجاد در یک سازمان شامل استراتژی دانش شرکت، فراهم می کند که
شرکت با دستورالعمل برای توسعه سرمایه فکری و در نتیجه ایجاد رقابتی
مزیت (Bierly و Chakrabarti در، 1996، زاک، 1999). دو استراتژی های دانش عمومی
مشخص شده توسط ماه مارس (1991) عبارتند از: (1) اکتشاف، به موجب آن شرکت ها در تلاش برای توسعه قابلیت های
به اکسل در ایجاد و یا کسب دانش جدید، و (2) بهره برداری، جایی که آنها
توسعه قابلیت های به اکسل در توانایی به اهرم دانش موجود به سرعت در حال ایجاد
محصولات و فرآیندهای سازمانی جدید. برخی از محققان (لوین و اسفند، 1993؛
مارس، 1991) اکتشاف و بهره برداری به عنوان دو استراتژیک متمایز مفهوم
گزینه هایی که شامل تجارت آف و نیاز به قابلیت های مختلف سازمانی است. به هر حال،
یک مطالعه تجربی توسط Bierly و Chakrabarti در (1996) مشخص شد که برخی از بزرگ

 

111

Title: Alternative Knowledge Strategies, Competitive Environment, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms
Authors: Bierly, Paul E., Daly, Paula S
Subject: Knowledge management
Publish: 2007
Status: full text
Source: Entrepreneurship: Theory & Practice; Jul2007, Vol. 31 Issue 4, p493-516
Preparation: Scientific Database Management Journal Articles 
Abstract: This study examines the relationship between knowledge strategy (exploration or exploitation) and performance, and the possible moderating role of external environment variables. Results from a sample of small manufacturing firms indicate that exploration and exploitation are distinct and complementary constructs. The relationship between exploration and performance is linear and positive, while the relationship between exploitation and performance is concave, indicating that there is a point at which focusing on exploitation leads to reduced returns. Additionally, we find that the competitive environment moderates the relationship between exploitation and performance, such that exploitation has a stronger impact on performance in stable and high-tech environments than in dynamic and low-tech environments. Exploration also has a stronger impact on performance in high-tech environments than in low-tech environments

عنوان: استراتژی های جایگزین دانش، محیط رقابتی، و عملکرد سازمانی در شرکت های تولیدی کوچک
با نویسنده: Bierly، پل E.، دلی، پائولا S
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار: 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: کارآفرینی: تئوری و عمل؛ Jul2007، جلد. 31 شماره 4، p493-516
آمادگی: بانک اطلاعات علمی مدیریت مقالات
چکیده: این پژوهش به بررسی رابطه بین استراتژی دانش (اکتشاف یا بهره برداری) و عملکرد، و نقش تعدیل متغیرهای محیط خارجی است. نتایج حاصل از یک نمونه از شرکت های تولیدی کوچک نشان می دهد که اکتشاف و بهره برداری سازه های متمایز و مکمل هستند. رابطه بین اکتشاف و عملکرد خطی و مثبت است، در حالی که رابطه بین بهره برداری و عملکرد مقعر است، نشان می دهد که یک نقطه وجود دارد که در آن با تمرکز بر بهره برداری منجر به کاهش بازده. علاوه بر این، در می یابیم که میانه روها محیط رقابتی رابطه بین استثمار و عملکرد، به طوری که بهره برداری تاثیر قوی بر عملکرد در محیط های پایدار و با تکنولوژی بالا نسبت به محیط های پویا و تکنولوژی پایین. اکتشاف همچنین دارای تاثیر قوی بر عملکرد در محیط های با تکنولوژی بالا از در محیط های کم فن آوری.

1.1

عنوان: استراتژی های جایگزین دانش، محیط رقابتی، و عملکرد سازمانی در شرکت های تولیدی کوچک
با نویسنده: Bierly، پل E.، دلی، پائولا S
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار: 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: کارآفرینی: تئوری و عمل؛ Jul2007، جلد. 31 شماره 4، p493-516
آمادگی: بانک اطلاعات علمی مدیریت مقالات
چکیده: این پژوهش به بررسی رابطه بین استراتژی دانش (اکتشاف یا بهره برداری) و عملکرد، و نقش تعدیل متغیرهای محیط خارجی است. نتایج حاصل از یک نمونه از شرکت های تولیدی کوچک نشان می دهد که اکتشاف و بهره برداری سازه های متمایز و مکمل هستند. رابطه بین اکتشاف و عملکرد خطی و مثبت است، در حالی که رابطه بین بهره برداری و عملکرد مقعر است، نشان می دهد که یک نقطه وجود دارد که در آن با تمرکز بر بهره برداری منجر به کاهش بازده. علاوه بر این، در می یابیم که میانه روها محیط رقابتی رابطه بین استثمار و عملکرد، به طوری که بهره برداری تاثیر قوی بر عملکرد در محیط های پایدار و با تکنولوژی بالا نسبت به محیط های پویا و تکنولوژی پایین. اکتشاف همچنین دارای تاثیر قوی بر عملکرد در محیط های با تکنولوژی بالا از در محیط های کم فن آوری.



معرفی
با توجه به دیدگاه مبتنی بر دانش سازمان، تابع اصلی
شرکت ایجاد، یکپارچه سازی و کاربرد دانش (کانر و پراهالد، 1996؛
گرانت، 1996؛ نوناکا، 1994، اسپندر، 1996). از این منظر، ماهیت استراتژی،
توسعه مزیت رقابتی پایدار، شناسایی، توسعه
و استفاده از منابع کلیدی، و در نهایت منابع به احتمال زیاد به رهبری
به یک مزیت رقابتی پایدار دانش منحصر به فرد شرکت (بارنی، 1991؛
گرانت، 1996؛ Peteraf، 1993). این دانش فکری شرکت تشکیل شده است
پایتخت، که می تواند به عنوان محسوس و نامحسوس دانش، تجربه تعریف شده است، و
مهارت های کارکنان در یک سازمان. مجموعه ای از گزینه های استراتژیک دانش
ایجاد در یک سازمان شامل استراتژی دانش شرکت، فراهم می کند که
شرکت با دستورالعمل برای توسعه سرمایه فکری و در نتیجه ایجاد رقابتی
مزیت (Bierly و Chakrabarti در، 1996، زاک، 1999). دو استراتژی های دانش عمومی
مشخص شده توسط ماه مارس (1991) عبارتند از: (1) اکتشاف، به موجب آن شرکت ها در تلاش برای توسعه قابلیت های
به اکسل در ایجاد و یا کسب دانش جدید، و (2) بهره برداری، جایی که آنها
توسعه قابلیت های به اکسل در توانایی به اهرم دانش موجود به سرعت در حال ایجاد
محصولات و فرآیندهای سازمانی جدید. برخی از محققان (لوین و اسفند، 1993؛
مارس، 1991) اکتشاف و بهره برداری به عنوان دو استراتژیک متمایز مفهوم
گزینه هایی که شامل تجارت آف و نیاز به قابلیت های مختلف سازمانی است. به هر حال،
مطالعه تجربی Bierly و Chakrabarti در (1996) مشخص شد که برخی داروسازی بزرگ
شرکت با موفقیت اکتشاف و بهره برداری به طور همزمان دنبال کرد.
نات (2002) این مفهوم توسعه یافته و استدلال می کند که اکتشاف و بهره برداری
جایگزین در همه، اما در واقع مکمل هستند. مطالعات تجربی اخیر ارائه کرده اند
حمایت اولیه برای این استدلال (او و ونگ، 2004؛ Helfat و Raubitschek، 2000).
با این حال، دو شکاف بزرگ در این جریان ادبیات بر استراتژی دانش وجود دارد.
اول، تمرکز پژوهش بر روی استراتژی های دانش تا به امروز در شرکت های بزرگتر بوده است و
مسائل خاص مواجه می شوند توسط شرکت های کوچک تا متوسط ​​مورد توجه قرار نمی
(SME ها) (هریسون و Leitch، 2005، رواسی و توراتی، 2005؛ Sadler اسمیت، اسپایسر، و
Chaston، 2001). این ممکن است به یک مشکل عمده به دلیل کوچک و متوسط ​​به طور معمول بیشتر منابع
محدود و کساد کمتر سازمانی از شرکت های بزرگ، و در نتیجه مواجه بیشتر
چالش ها در توسعه دانش در حالی که مدیریت تنش ها و مبادلات
در ارتباط با اکتشاف و بهره برداری است. علاوه بر این، شرکت های کوچکتر از بزرگتر متفاوت است
شرکت در نظر ساختار سازمانی خود، سبک های مدیریتی، پاسخ به
محیط زیست، و چگونه آنها رقابت (چن و Hambrick، 1995، مرد، لاو، و چان، 2002؛
Rangone، 1999). شرکت های بزرگ دارای مزایای رقابتی بر اساس اندازه آنها به دلیل
افزایش قدرت بازار، اقتصاد مقیاس، کاهش هزینه نهاده ها، و فراوان تر
منابع برای توسعه محصول و تبلیغات (چن و Hambrick، 1995؛ Hambrick،
مک میلان، و روز، 1982؛ پرسکات، کوهلی و ونکاترامان، 1986). SME ها باید غلبه بر
معایب اندازه با ایجاد مزایای انعطاف پذیری تولید (Fiegenbaum و
Karnani، 1991)، سرعت حمله (چن و Hambrick، 1995)، استراتژی های تو رفتگی در دیوار با تمرکز بر
قیمت و کیفیت (کوپر، ویلارد، و وو، 1986، وو و کوپر، 1981)، و اخلال در
وضع موجود از طریق نوآوری (ACS و Audretsch، 1990؛ Covin & Covin، 1990؛
راسول و Zegveld، 1982).
شکاف Asecond در ادبیات است که پژوهش در زمینه استراتژی های دانش بدون توضیح
موفق به در نظر گرفتن شرایط زیست محیطی از شرکت. مفهوم اصلی مدیریت استراتژیک
این است که استراتژی خاصی را در محیط های خاص موثر تر است (Porter، 1980؛
پرسکات، 1986). با این حال، هیچ پژوهش انجام شده است که ارزیابی موفقیت
استراتژی های دانش های مختلف در زمینه های مختلف زیست محیطی. این امر به ویژه
برای SME ها، که معمولا بیشتر آسیب پذیر به تأثیرات خارجی از بزرگتر مهم
شرکت از سال مزایای رقابتی خود تمایل به کمتر پایدار و محیط زیست
تغییرات (مرد و همکاران، 2002). واضح است، مطالعه اثرات محیط رقابتی
در استراتژی های کوچک و متوسط ​​دانش و عملکرد مورد نیاز است.
بنابراین، ایوس از این مطالعه به بررسی رابطه بین SME
استراتژی دانش (اکتشاف یا بهره برداری) و عملکرد و امکان تعدیل
نقش متغیرهای محیط خارجی. بیشتر به طور خاص، ما قصد داریم (1) برای تعیین
اگر استراتژی های دانش اکتشاف و بهره برداری سازه های مجزا برای
SME ها؛ (2) برای روشن اعم از اکتشاف و بهره برداری مکمل و متقابلا
ارتقاء، و یا جایگزین، (3) به ترسیم ماهیت روابط بین
اکتشاف و عملکرد، میان استثمار و عملکرد، و (4)
تعیین اینکه آیا این روابط بر اساس عوامل صنعت مانند پویایی تعدیل
و munificence.We فرضیه خود را بر اساس داده های جمع آوری شده از پاسخ دهندگان مختلف مورد آزمایش قرار
در 98 شرکت های تولیدی کوچک و متوسط ​​در انواع صنایع.

 


استراتژی های دانش
استراتژی دانش را می توان به عنوان مجموعه ای از گزینه های استراتژیک در مورد شرکت
دو حوزه دانش: (1) ایجاد و یا کسب دانش جدید (اکتشاف)،
و (2) توانایی به اهرم دانش موجود به ایجاد سازمانی جدید
محصولات و فرایندهای (استثمار). مهم ترین عنصر دانش یک شرکت
استراتژی تخصیص منابع درجه ای که این شرکت متمرکز شده است، به طور خاص،
منابع خود را یا تولید دانش اساسا جدید یا تدریجی افزایش را
پایگاه دانش موجود. در پرداختن به این مبادلات، مارس (1991) استدلال کرد که
استثمار مداوم و افزایشی از دانش در حال حاضر حداکثر کردن سود
در کوتاه مدت، و اکتشاف اساسا دانش جدید است بیشتر احتمال دارد به
حداکثر رساندن موفقیت دراز مدت شرکت. پیگیری استراتژی اکتشاف مستلزم هزینه های بالاتر
و افزایش خطر برای یک شرکت است، اما بیشتر احتمال دارد منجر به رقابتی پایدار
مزیت. با این حال، تمرکز منابع بیش از حد به شدت در اکتشاف ممکن است به پیشگیری از
شرکت از دلیل بیم و مزایایی را که از این پیشرفت دانش در حال توسعه می آیند.
تمرکز بر روی اکتشاف تمایل به کم کردن سرعت در حال توسعه و پالایش
مهارت ها و فرآیندهای مرتبط با شایستگی های فعلی شرکت. تعهد قوی
به خاطر یک راهبرد استثمار مستلزم تجارت آف نیز هست. با توجه به مارس
(1991)، سازمان هایی که در افزایش دانش افزایشی تمرکز ممکن است خود را پیدا کنید
کارشناسان در مناطقی که منسوخ تبدیل شده اند، بهتر و بهتر در چیزهایی که
مشتریان دیگر هیچ ارزش.
با توجه به لوین و مارس (1993)، چند شرکت به طور همزمان موفق هستند
توسعه دانش هر دو رادیکال و تدریجی، در درجه اول با توجه به منابع محدود
در داخل شرکت. به صراحت با تمرکز بر دو اکتشاف یا بهره برداری به عنوان یک ابزار
افزایش دانش به طور کلی نشان میدهد با تمرکز بر رویکرد دیگر نیست. مانند
محققان (به عنوان مثال، Hedlund دفتر، 1994؛ Schildt، Maula، و کیل، 2005، Volberda، 1996)
اشاره کرد، با تمرکز بر دانش اساسا جدید و تمرکز بر افزایش تدریجی
یک پایگاه دانش در حال حاضر در اغلب نیاز به انواع بسیار متفاوت فرهنگ سازمانی،
قابلیت ها و سازه ها. هنگامی که یک شرکت در هر دو اکتشاف و یا ایجاد شایستگی
استثمار، آن است که معمولا کارآمد تر برای شرکت به ادامه آن مسیر خاص
(لوین و اسفند، 1993).
علاوه بر این، محققان در زمینه مدیریت تکنولوژی و بحث کرده ام
تفاوت بین نوآوری های رادیکال و افزایشی (Damanpour، 1991؛ Dewar &
داتون، 1986؛ Ettlie، پل ها، و اوکیف، 1984)، که می توان به عنوان خروجی از
اکتشاف و بهره برداری، به ترتیب. نوآوری های رادیکال و افزایشی معمولا
نیاز به ساختارهای مختلف سازمانی، فرآیندها، و فرهنگ (Damanpour، 1991)،
و معمولا در نقاط مختلف تکامل صنعت (Tushman و اندرسون، رخ می دهد
1986). به طور خاص، مدل تعادل نشانه گذاری تغییر توصیف تکامل صنعت
عنوان دوره های طولانی از نوآوری تدریجی قطع دوره مختصری از رادیکال
نوآوری (Romanelli و Tushman، 1994؛ Tushman و اندرسون، 1986). Tushman و
انتشارات O'reilly به (1996) استدلال کرد که شرکت باید به طور همزمان اکسل در اکتشاف را امتحان کنید
و استثمار، و چند نمونه از شرکت هایی که موفق هستند در هر دو مشخص
توسعه دانش اساسا جدید و بهره برداری از دانش موجود:
جانسون و جانسون، Asea براون Boveri، و هیولت پاکارد،. آنها برچسب این بسیار نادر است
شرکت های متناقض است که همزمان در اکتشاف و بهره برداری به عنوان موفق هستند
"سازمان های دو دست" (Tushman و انتشارات O'reilly، 1996). به جای typifying
شرکت که برتری در هر دو اکتشاف یا بهره برداری، این شرکت های استثنایی دارای
مهارت های به ظاهر متناقض و شایستگی از هر دو، و خرده فرهنگ
در درون سازمان است که هر یک از روش پشتیبانی می کند. با این حال این شرکت ها را می توان به عنوان مشخصه
خلاق و در عین حال عملی، گشاد و تنگ، پر هرج و مرج و همچنین کارآمد بودن. آنها اجازه می دهند
آزادی قابل توجهی در عین حال کنترل را حفظ کند. این شرکت سازمانی پیچیده
فرهنگ و سازه است که نه تنها تضاد را قبول کنند، بلکه استفاده از آن تعارض به عنوان یک انگیزه
در فرایند ایجاد دانش. اشکال سازمانی انعطاف پذیر (Volberda، 1996)،
سازه های مدولار های سازمانی (سانچز و ماهونی، 1996)، و سازمان های N-فرم
(Hedlund دفتر، 1994) پیشنهاد شده است برای مدیریت چنین پارادوکس درون یک سازمان،
عمدتا توسط طراحی سازمان برای تسهیل انتقال دانش و ادغام.
شرکت های بزرگ ظاهر یک مزیت بیش از شرکت های کوچک در موفقیت به عنوان
"دو دست" سازمان زیرا آنها به طور معمول دسترسی بسیار گسترده تر به
بسیاری از منابع مورد نیاز برای ایجاد یک ساختار پیچیده سازمانی، مدیریت
خرده فرهنگ های متعدد، و حفظ هر دو اکتشاف و قابلیت های بهره برداری در
شرکت.

 


فرضیه
استدلال کلی ساخته شده توسط بسیاری از پژوهشگران که قبلا ذکر شده است که
انتخاب بین اکتشاف و بهره برداری مستلزم تجارت آف، و در نتیجه
دو استراتژی جایگزین، و در نتیجه، همبستگی معکوس. با توجه به این دیدگاه، شرکت
که شایستگی در بهره برداری توسعه هستند به احتمال زیاد به تمرکز بیشتر از منابع خود در
بهره برداری بیشتر و کمتر در اکتشاف؛ به همین ترتیب شرکت های با صلاحیت در اکتشاف
آن را بیشتر مقرون به صرفه تمرکز بر اکتشافات بیشتر نسبت به شرکت در
بهره برداری (لوین و اسفند 1993). در واقع، این دیدگاه بر ارزش تخصص
و بهره وری از یادگیری است. ما این بحث را به چالش و را انتخاب کنید برای تست
دیدگاه جایگزین، پیشنهاد شده توسط نات (2002)، که اکتشاف و بهره برداری
مکمل و نه جایگزین. شرکت هایی که به توسعه توانایی های لازم
اکتشاف پرورش نیز بیشتر احتمال دارد به شرکت در بهره برداری هستند، و بالعکس. حتی
هر چند مشکلات در به طور همزمان به دنبال اکتشاف و بهره برداری (به عنوان وجود دارد
قبلا توضیح داده شد)، نیز وجود دارد سیستم های سازمانی و شیوه های منابع انسانی
که پشتیبانی از هر دو. بیشتر به طور خاص، مبتنی بر تیم ساختار، فرهنگ سازمانی است که
ارزش ها و ترویج تغییر، کانال های ارتباطی باز، و شیوه های منابع انسانی
که ترویج خلاقیت و نوآوری کمک خواهد کرد که برای حفظ هر دو اکتشاف و
بهره برداری (Bierly و دلی 2002). محققانی که ستودن تجارت آف بین اکتشاف
و بهره برداری موفق به اندازه کافی به هم افزایی وجود با در نظر بگیرند
دو استراتژی دانش.
چند مطالعات اخیر حمایت اولیه از اکتشاف و بهره برداری ارائه شده اند
مکمل بودن. مطالعه بیشتر شبیه به ماست او و وانگ (2004)، که
شرکت های تولیدی در سنگاپور و مالزی مورد مطالعه قرار گرفته و مشخص شد که تعامل
اکتشاف و بهره برداری مثبت مربوط به رشد فروش است. استوار
با این دیدگاه، Helfat و Raubitschek (2000) استدلال می کنند که بهره برداری موفق
در گذشته (به عنوان یادگیری تدریجی نامیده می شود) می تواند منجر به اکتشاف و پشتیبانی
(مراجعه کننده به عنوان آموزش گام به تابع)؛ و که اکتشاف در حال حاضر ترویج آینده
استثمار است. به طور مشابه، Rothaermel و اعمال (2004)، در حالی که تجزیه و تحلیل اتحاد در بیوتکنولوژی،
نشان داده شده که اکتشاف و بهره برداری مرتبط هستند، به طوری که اکتشاف
اتحاد محصولات را افزایش دهد در حال توسعه را افزایش می دهد که تمایل به استفاده از
اتحاد استثمار. شواهد حدیثی است که شرکت های نسبتا بزرگ با موفقیت می تواند
دنبال اکتشاف و بهره برداری (2002) مطالعه موردی نات ارائه شده
تویوتا، (2002) مطالعه Ichijo در جنرال الکتریک، Holmqvist (2004) مطالعه اسکاندیناوی
تولید کننده نرم افزار، و و Helfat Raubitschek (2000) مطالعات انجام شده از سونی،
کانن، و NEC. یا نه این هم درست است برای شرکتهای متوسط ​​هنوز در خطاب
ادبیات ...

1

 

Title: Alternative Knowledge Strategies, Competitive Environment, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms
Authors: Bierly, Paul E., Daly, Paula S
Subject: Knowledge management
Publish: 2007
Status: full text
Source: Entrepreneurship: Theory & Practice; Jul2007, Vol. 31 Issue 4, p493-516
Preparation: Scientific Database Management Journal Articles 
Abstract: This study examines the relationship between knowledge strategy (exploration or exploitation) and performance, and the possible moderating role of external environment variables. Results from a sample of small manufacturing firms indicate that exploration and exploitation are distinct and complementary constructs. The relationship between exploration and performance is linear and positive, while the relationship between exploitation and performance is concave, indicating that there is a point at which focusing on exploitation leads to reduced returns. Additionally, we find that the competitive environment moderates the relationship between exploitation and performance, such that exploitation has a stronger impact on performance in stable and high-tech environments than in dynamic and low-tech environments. Exploration also has a stronger impact on performance in high-tech environments than in low-tech environments.

Introduction
According to a knowledge-based view of organizations, the principal function of a
firm is the creation, integration, and application of knowledge (Conner & Prahalad, 1996;
Grant, 1996; Nonaka, 1994; Spender, 1996). From this perspective, the essence of strategy,
the development of sustainable competitive advantages, is the identification, development
and application of key resources, and ultimately the resource most likely to lead
to a sustainable competitive advantage is the firm’s unique knowledge base (Barney, 1991;
Grant, 1996; Peteraf, 1993). This knowledge base is comprised of the firm’s intellectual
capital, which can be defined as the tangible and intangible knowledge, experience, and
skills of employees in an organization. The set of strategic choices addressing knowledge
creation in an organization comprise the firm’s knowledge strategy, which provides the
firm with guidelines for developing intellectual capital and therefore creating competitive
advantage (Bierly & Chakrabarti, 1996; Zack, 1999). Two generic knowledge strategies
identified by March (1991) are (1) exploration, whereby firms strive to develop capabilities
to excel at the creation or acquisition of new knowledge, and (2) exploitation, where they
develop capabilities to excel at the ability to leverage existing knowledge to rapidly create
new organizational products and processes. Some researchers (Levinthal & March, 1993;
March, 1991) have conceptualized exploration and exploitation as two distinct strategic
options that involve trade-offs and require different organizational capabilities. However,
an empirical study by Bierly and Chakrabarti (1996) determined that some large pharmaceutical
firms have successfully pursued exploration and exploitation simultaneously.
Knott (2002) has extended this concept and argues that exploration and exploitation are not
substitutes at all, but are in fact complementary. Recent empirical studies have provided
initial support for this argument (He &Wong, 2004; Helfat & Raubitschek, 2000).
However, there are two large gaps in this literature stream on knowledge strategies.
First, the focus of research on knowledge strategies to date has been on larger firms and
has not addressed specific issues encountered by small- to medium-sized enterprises
(SMEs) (Harrison & Leitch, 2005; Ravasi & Turati, 2005; Sadler-Smith, Spicer, &
Chaston, 2001). This may be a major problem because SMEs are typically more resource
constrained and have less organizational slack than large firms, and therefore face greater
challenges in developing a knowledge base while managing the tensions and tradeoffs
associated with exploration and exploitation. Additionally, smaller firms differ from larger
firms in terms of their organizational structures, managerial styles, responses to the
environment, and how they compete (Chen & Hambrick, 1995; Man, Lau, & Chan, 2002;
Rangone, 1999). Large firms have competitive advantages based on their size because of
increased market power, economies of scale, reduced costs of inputs, and more abundant
resources for product development and advertising (Chen & Hambrick, 1995; Hambrick,
MacMillan, & Day, 1982; Prescott, Kohli, & Venkatraman, 1986). SMEs must overcome
size disadvantages by creating advantages in flexibility of production (Fiegenbaum &
Karnani, 1991), speed of attack (Chen & Hambrick, 1995), niche strategies focusing on
price and quality (Cooper, Willard, & Woo, 1986; Woo & Cooper, 1981), and disrupting
the status quo through innovation (Acs & Audretsch, 1990; Covin & Covin, 1990;
Rothwell & Zegveld, 1982).
Asecond gap in the literature is that research on knowledge strategies has inexplicably
failed to consider the environmental context of firms. A core concept of strategic management
is that certain strategies are more effective in certain environments (Porter, 1980;
Prescott, 1986). However, no research has been conducted that evaluates the success of
different knowledge strategies in different environmental contexts. This is particularly
important for SMEs, which are usually more vulnerable to external influences than larger
firms since their competitive advantages tend to be less sustainable as the environment
changes (Man et al., 2002). Clearly, studying the effects of the competitive environment
on SMEs’ knowledge strategies and performance is required.
Thus, the ives of this study are to examine the relationship between an SME’s
knowledge strategy (exploration or exploitation) and performance, and the possible moderating
role of external environment variables. More specifically, we intend (1) to determine
if the knowledge strategies of exploration and exploitation are distinct constructs for
SMEs; (2) to clarify whether exploration and exploitation are complementary and mutually
reinforcing, or are substitutes; (3) to delineate the nature of the relationships between
exploration and performance, and between exploitation and performance; and (4) to
determine whether these relationships are moderated by industry factors such as dynamism
and munificence.We tested our hypotheses on data collected from multiple respondents
at 98 small and medium-sized manufacturing firms in a variety of industries.

 

knowledge Strategies
A knowledge strategy can be viewed as a firm’s set of strategic choices regarding
two knowledge domains: (1) the creation or acquisition of new knowledge (exploration),
and (2) the ability to leverage existing knowledge to create new organizational
products and processes (exploitation). The most crucial element of a firm’s knowledge
strategy is resource allocation, more specifically, the degree to which the firm focuses
its resources on either generating radically new knowledge or incrementally enhancing
the existing knowledge base. In addressing these tradeoffs, March (1991) argued that
the continuous and incremental exploitation of current knowledge maximizes profits
in the short run, and the exploration of radically new knowledge is more likely to
maximize long-term firm success. Pursuing a strategy of exploration entails higher costs
and increased risk for a firm, but is more likely to lead to a sustainable competitive
advantage. However, concentrating resources too heavily on exploration may prevent
firms from reaping the benefits that come from developing these knowledge breakthroughs.
Focusing on exploration tends to slow down the developing and the refining
of skills and processes associated with the firm’s current competencies. A strong commitment
to an exploitation strategy entails trade-offs as well. According to March
(1991), organizations that focus on incremental knowledge gain may find themselves
experts in areas that have become obsolete, getting better and better at things that
customers no longer value.
According to Levinthal and March (1993), few firms are successful at simultaneously
developing both radical and incremental knowledge, primarily due to limited resources
within the firm. Explicitly focusing on either exploration or exploitation as a means of
enhancing the knowledge base generally implies not focusing on the other approach. As
researchers (e.g., Hedlund, 1994; Schildt, Maula, & Keil, 2005; Volberda, 1996) have
pointed out, focusing on radically new knowledge and focusing on incrementally enhancing
a current knowledge base often require very different types of organizational cultures,
capabilities, and structures. Once a firm creates a competence in either exploration or
exploitation, it is usually more efficient for the firm to continue on that particular path
(Levinthal & March, 1993).
Additionally, researchers in the field of management of technology have discussed the
difference between radical and incremental innovations (Damanpour, 1991; Dewar &
Dutton, 1986; Ettlie, Bridges, & O’Keefe, 1984), which can be viewed as outputs of
exploration and exploitation, respectively. Radical and incremental innovations usually
require different organizational structures, processes, and cultures (Damanpour, 1991),
and usually occur at different points of an industry’s evolution (Tushman & Anderson,
1986). Specifically, the punctuated equilibrium model of change describes industry evolution
as long periods of incremental innovation interrupted by brief periods of radical
innovation (Romanelli & Tushman, 1994; Tushman & Anderson, 1986). Tushman and
O’Reilly (1996) argued that firms should try to simultaneously excel at exploration
and exploitation, and identified a few examples of firms that are successful at both the
development of radically new knowledge and the exploitation of existing knowledge:
Johnson and Johnson, Asea Brown Boveri, and Hewlett-Packard. They labeled these rare
paradoxical companies that are successful at simultaneous exploration and exploitation as
“ambidextrous organizations” (Tushman & O’Reilly, 1996). Rather than typifying the
firm that excels at either exploration or exploitation, these exceptional firms possess
the seemingly contradictory skills and competencies of both, and have subcultures
within the organization that support each approach. These firms can be characterized as
being creative yet pragmatic, loose and tight, chaotic as well as efficient. They allow
substantial freedom yet maintain control. These companies have complex organizational
cultures and structures that not only accept conflict, but also use that conflict as an impetus
in the knowledge-creation process. Flexible organizational forms (Volberda, 1996),
modular organizational structures (Sanchez & Mahoney, 1996), and N-form organizations
(Hedlund, 1994) have been proposed to manage such paradox within an organization,
mostly by designing the organization to facilitate knowledge transfer and integration.
Large companies seemingly have an advantage over small companies in succeeding as
“ambidextrous” organizations because they typically have much broader access to the
multitude of resources required to create a complex organizational structure, manage
multiple subcultures, and sustain both exploration and exploitation capabilities within the
firm.

 

Hypotheses
The general argument made by many of the researchers mentioned previously is that
choosing between exploration and exploitation necessitates trade-offs, and therefore the
two strategies are substitutes, and thus, inversely correlated. According to this view, firms
that develop competencies in exploitation are likely to focus more of their resources on
further exploitation and less on exploration; likewise firms with competencies in exploration
will find it more cost effective to focus on further exploration than to engage in
exploitation (Levinthal & March, 1993). Basically, this view stresses the value of specialization
and efficiency of learning. We challenge this argument, and choose to test an
alternative perspective, proposed by Knott (2002), that exploration and exploitation are
complements rather than substitutes. Firms that develop the capabilities necessary to
foster exploration are also more likely to engage in exploitation, and vice versa. Even
though there are difficulties in simultaneously pursuing exploration and exploitation (as
described previously), there are also organizational systems and human resource practices
that support both. More specifically, team-based structures, an organizational culture that
values and promotes change, open communication channels, and human resource practices
that promote creativity and innovation will help to sustain both exploration and
exploitation (Bierly & Daly, 2002). Researchers who extol the trade-offs between exploration
and exploitation fail to also adequately consider the synergies associated with the
two knowledge strategies.
A few recent studies have provided initial support of exploration and exploitation
being complementary. The study most similar to ours is He and Wong (2004), who
studied manufacturing firms in Singapore and Malaysia and determined that the interaction
of exploration and exploitation is positively related to sales growth. Consistent
with this perspective, Helfat and Raubitschek (2000) argue that successful exploitation
(referred to as incremental learning) in the past can lead to and support exploration
(referred to as step-function learning); and that current exploration promotes future
exploitation. Similarly, Rothaermel and Deeds (2004), while analyzing alliances in biotechnology,
illustrated that exploration and exploitation are related, such that exploration
alliances increase products in development, which increases the propensity to use
exploitation alliances. Anecdotal evidence that relatively large companies can successfully
pursue exploration and exploitation is provided by Knott’s (2002) case study of
Toyota, Ichijo’s (2002) study of General Electric, Holmqvist’s (2004) study of a Scandinavian
software producer, and Helfat and Raubitschek’s (2000) studies of Sony,
Canon, and NEC. Whether or not this is also true for SMEs has yet to be addressed in
the literature... 

ارزش از نگاه مشتري

چكيده
جهاني شدن تجارت و اقتصاد و پوياتر شدن رقابت، نقش مشتريان را در سازمانها تغيير داده است نگاه امروز سازمانها به مشتريان تنها يك مصرف کننده صرف نيست. مشتريان در سازمانهاي امروز در توليد کالا و ارائه خدمت، رويه هاي انجام امور و فرايندها ، توسعه دانش و توان رقابتي، همراه و همگام اعضاي سازمان هستند. بنابراين مديريت مؤثر و کارآمد رابطه با مشتري و خلق و ارائه ارزش به او از مهمترين مباحث مورد علاقه و توجه محققان و مديران سازمانها محسوب مي شود.
در مقاله حاضر تعاريف و مدلهاي موجود در زمينه ارزش از ديدگاه مشتري مطرح و نقاط قوت و موارد كاربرد برخي از آنها تشريح شده است.



چكيده
جهاني شدن تجارت و اقتصاد و پوياتر شدن رقابت، نقش مشتريان را در سازمانها تغيير داده است نگاه امروز سازمانها به مشتريان تنها يك مصرف کننده صرف نيست. مشتريان در سازمانهاي امروز در توليد کالا و ارائه خدمت، رويه هاي انجام امور و فرايندها ، توسعه دانش و توان رقابتي، همراه و همگام اعضاي سازمان هستند. بنابراين مديريت مؤثر و کارآمد رابطه با مشتري و خلق و ارائه ارزش به او از مهمترين مباحث مورد علاقه و توجه محققان و مديران سازمانها محسوب مي شود.
در مقاله حاضر تعاريف و مدلهاي موجود در زمينه ارزش از ديدگاه مشتري مطرح و نقاط قوت و موارد كاربرد برخي از آنها تشريح شده است.
مقدمه
اخيرا مسائل مربوط به آينده بازاريابي مخصوصا اين مساله كه آيا بازاريابي سنتي مناسب شرايط غالب قرن حاضر است يا خير، توجه بسياري از محققان را به خود جلب كرده است. هرچند در مورد به‌كار گيري اصل اساسي و اوليه بازاريابي يعني برآوردن نيازهاي مشتريان اجماع نظر وجود دارد، اما بحث بر سر اين است كه محيط كنوني بازار با تغييرات بنيادي نسبت به دهه 60 ميلادي تغيير در روشهاي اجراي اصول را ضروري مي سازد.در دنياي امروز بايستي از بازارهاي بالغ و به حد كمال رسيده اي سخن گفت كه ويژگيهاي متفاوتي نسبت به گذشته دارند و از مهمترين ويژگيهاي آنها مي توان به مهارت و قدرت مشتري و كاهش تاثير تبليغات بر وي اشاره نمود. امروزه عرضه كنندگان در بازار كالاهاي صنعتي و مصرفي با مشترياني مواجه اند كه تقاضاهاي نامحدودي دارند اما كمتر تحت تاثير ابزار هاي سنتي بازاريابي قرار مي گيرند. از سوي ديگر محصولات بازار از ديد مشتري تفاوت زيادي با يكديگر ندارند چنان‌كه نام تجاري محصول موردنظر مشتري در دسترس وي نباشد به راحتي «برند» ديگري را جايگزين آن مي كند و اين نشاندهنده كاهش وفاداري مشتريان است. رقابت قيمتي نيز معني سابق را از دست داده است و سازمانهاي بازار گرا و مشتري مدار به جاي رقابت بر سر قيمت به حفظ و ارتقاي وفاداري مشتري به عنوان ابزاري جديد در بازاريابي مي انديشند. (Martin Christopher , 1996 ,P.55-56 )در مفهوم بازاريابي اعتقاد بر اين است كه نيل به اهداف سازماني بستگي تام به تعريف و تعيين نيازها و خواسته هاي بازار هاي هدف و تأمين رضايت مشتري به نحوي مطلوب‌تر و مؤثرتر از رقبا دارد .در دنياي رقابتهاي فزاينده امروز، شركتهايي موفق خواهند بود كه رضايت مشتريان خود را بيشتر تأمين كنند. شركتهايي كه صرفا به دنبال فروش كوتاه مدت نبوده و كسب رضايت بلندمدت مشتري را از طريق ارائه كالاها و خدمات همراه با ارزش برتر و متمايز وجهه همت خود قرار دهند.
در اين بازار فوق العاده پويا مشتري از سازمان انتظار دارد كه بيشترين ارزشها را با مناسب‌ترين قيمت عرضه كند و سازمانها نيز مدام به دنبال روشهاي جديد و ايجاد نوآوري در خلق و ارائه ارزش هستند و حتي از ارزش مشتري تحت عنوان « منبع آتي مزيت رقابتي » خويش نام مي برند. (2004, P.398 Khanh & Kandampully )تريسي و ويرسما بر مبناي نتايج تحقيقاتشان در زمينه رقابت مدرن و آنچه رهبران بازار را در اين ميدان موفق نگهداشته به سه حقيقت مهم كه درك عميقي مي طلبند اشاره مي كنند:
1. ايجاد ارزش
2. مدل عملياتي ارزش
3. راهبرد هاي ارزشمند
اولين مورد به وعده تلويحي و ضمني مديريت سازمان جهت ارائه تركيبي از عوامل ايجاد كننده ارزش مثل قيمت، كيفيت، عملكرد ، امكان انتخاب و ساير تسهيلات به مشتري اشاره مي كند. مفهوم دوم به تركيبي از فرايند هاي عملياتي، سيستم‌هاي مديريتي ،ساختارها و فرهنگ تجاري مربوط مي شود كه سازمان را در ايجاد ارزش به مشتري مورد حمايت و پشتيباني قرار مي دهد و مورد سوم سه راه متمايزي كه سازمانها بدان وسيله قادر به ايجاد ارزش و اجراي مدل عملياتي ارزش در بازار و ارائه آن به مشتريان خواهند بود را در بر مي‌گيرد. اين راهها به شرح زير هستند.
1. برتري عملياتي: چنين سازمانهايي مثل وال مارت به دنبال ارائه محصولات با قيمت مناسب و خدمات مفيد و كمترين سردرگمي براي مشتريان هستند
2. رهبري محصول : سازمانهايي مثل اينتل و نايك به دنبال ارائه بي نظيرترين محصول در نوع خود به مشتريان مي باشند و به همين خاطر در اين سازمانها نوآوري و تغييرات سريع براي حفظ موقعيت برتر در بازار محصول غير قابل اجتناب است.
3. صميميت با مشتري : اين سازمانها درك عميقي از مشتريان خود دارند و خواهان ارائه بهترين راه حل به مشتري و برقراري رابطه نزديك با او هستند كه از اين دست مي توان به برخي از بانكهاي خصوصي اشاره كرد.

انتخاب هر يك از اين راهبردهاي ارزشمند يك انتخاب استراتژيك رقابتي است كه مشتري را محور بسياري از تصميمات و برنامه هاي سازمان قرار مي دهد و اين انتخاب استراتژيك تلاشهاي سازمان را به سمت ارائه ارزش برتر به مشتريان سوق مي‌دهد. (Bick et al., 2004, P.301-303)
با اين وجود «ترسي و ويرسما» معتقدند كه رقابت مدرن داراي سه حقيقت است: مشتريان متفاوت ارزشهاي متفاوتي طلب مي‌كنند. سازمانها نمي توانند در تمامي ابعاد ارزشها، بهترين باشند آنان بايستي با توجه به گروه مشتريان منتخب خود دامنه ارزشهايي كه برروي آنها تمركز مي كنند را محدود سازند، همانطور كه استاندارد ارزشها افزايش مي يابد انتظارات مشتريان نيز بالا خواهد رفت. از اين رو سازمانها براي حفظ مزيت رقابتي و پيشگامي خود بايستي مدام در ارائه ارزش به مشتري به جلو حركت كنند. (Bick et al., 2004, P.301)
ارزش
دو رهيافت مكمل در زمينه سنجش و ارزيابي ارزش وجود دارد. رهيافت اول در جستجوي ارزش دريافت شده (Pereceived value) به‌وسيله مشتريان كالاها و خدمات سازمان است. وقتي اين ارزش بهتر و بالاتر از ارزش پيشنهادي رقباي سازمان باشد فرصت موفقيت و حفظ موقعيت رقابتي سازمان در بازار فراهم مي شود.
رهيافت دوم به سنجش ارزشي مي‌پردازد كه يك مشتري يا يك گروهي از مشتريان به سازمان مي رسانند. در اينجا سازمان به صورت مداوم و جدي به ارتقا و حفظ مشتريان با ارزش خود مي پردازد تا انگيزه خريد مجدد و وفاداري آنان را افزايش دهد و تلاش مي كند مشتريان با ارزش كمتر يعني مشترياني با منافع كمتر براي سازمان - يا به عبارتي مشترياني كه ميزان هزينه صرف شده براي آنان بيش از منافع حاصل از مبادله با ايشان است - را نيز به گروههاي بالاتري از ارزش سوق دهد؛ (George Evans, 2002)
ارزش از ديدگاه مشتري
اخيرا در بين محققان مديريت گرايش عمده اي به سمت ارزش از ديد مشتري به چشم مي خورد و اين مساله از جنبه هاي متعددي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است. مفهوم ارزش يكي از پركاربردترين مفاهيم در علوم اجتماعي به طور عام و در ادبيات مديريت به طور خاص است. اين مفهوم در متون حسابداري و مالي، اقتصاد ،مديريت، سيستمهاي اطلاعاتي، علم اخلاق و... هم مورد استفاده قرار گرفته است.( Huber et al., 2001, P.42) ولي در متون بازاريابي در مباحثي تحت عناوين بازاريابي رابطه اي، سياستهاي قيمت گذاري و رفتار مصرف كننده بيش از بقيه مطرح شده است. مساله مهم اين است كه ارزش از ديد مشتري در بازار و به وسيله ادراك مشتري از آنچه مي پردازد و آنچه دريافت مي كند، تعيين مي شود و نه در كارخانه و از طريق تمايلات و مفروضات عرضه كننده. ارزش آنچه توليد مي شود نيست بلكه آن چيزي است كه مشتري به دست مي آورد.
گروههاي ارزش
بررسي ادبيات مديريت، سه گروه عمده ارزش را به اين شرح نمايان مي سازد: ارزش از ديد سهامدار که اقتصاددانان و کارشناسان مالي طرفدار آن هستند، ارزش از ديد مشتري که بازاريابان به آن مي پردازند و ارزش از ديد ذي نفعان سازمان.
مفهوم ارزش از ديد سهامدار در متون مالي و حسابداري تحت عنوان افزايش قدرت و تأثير بازارهاي مالي مطرح شده است. راهکار ارزش از ديد سهامدار در انتخاب استراتژي شرکت و استراتژي تجاري بر مبناي اين عقيده است که استراتژيهايي که خالق برترين ارزش از ديد سهامداران شركت باشند بيشترين مزيت رقابتي پايدار را براي آن سازمان رقم خواهند زد. (Salem Khalifa ,2004 , P.646) اما در تجزيه و تحليل نهايي، افزايش ارزش از ديدگاه سهامدار از روابط سودمند با مشتري حاصل مي شود و نه مبادله سهام. منافع وعوايد حاصل از رابطه با مشتري حتي پس از پايان دوره زماني ارتباط با او بر عملکرد مالي سازمان تأثير قابل ملاحظه‌اي مي‌گذارد که خواه ناخواه بر ارزش سهام سازمان مي افزايد. (Gronroos, 2000, P. 9 )
طرفداران ارزش از ديد ذي نفعان، سازمانها را مسئول خلق ارزش براي همه ذي نفعان آن شامل پرسنل سازمان ،مشتريان سازمان و جامعه دانسته و مشارکت در تعيين جهت يابي‌هاي آتي سازماني که در آن منافعي دارند را حق مسلم آنان مي‌دانند. در تحقيقات انجام شده در زمينه خلق ارزش براي ذي نفعان رابطه مستقيم و قوي بين سودآوري و رشد سازمان، وفاداري مشتري، رضايتمندي مشتري، ارزش کالاها و خدمات ارائه شده به مشتري، کيفيت و بهره وري خدمات و نيز قابليتها، توانمنديها، رضايتمندي و وفاداري پرسنل سازمان وجود دارد. (Salem Khalifa, 2004, P.646) و اما ارزش از ديد مشتري که مقاله حاضر به آن مي پردازد هر چند ديدگاه بازاريابان را منعکس مي سازد، مبنا و منبع دو نوع ديگر ارزش نيز محسوب مي شود.
  
مدل هاي ارزش از ديد مشتري
تعاريف موجود در زمينه ارزش از نظر مشتري را مي توان در چند مدل اصلي طبقه بندي کرد:
_ مدل مؤلفه هاي ارزش
_ مدل نسبت هزينه- فايده
_ مدل وسيله- نتيجه
_ مدل ابعاد كليدي ارزش

هيچ يك از اين مدل‌ها لزوما جامع و کامل نيستند. هر يك به يك سري مفاهيم خاص پرداخته و در عوض از ساير مفاهيم غافل مانده اند. در خيلي از موارد نيز مي‌توان همپوشاني و اصطکاکهايي را بين اين مدلها مشاهده کرد که بدين وسيله مي توان با ترکيب هدفمند آنها به ديدگاه منسجم و جامعي در رابطه با ارزش از ديد مشتري دست يافت.

مدل مؤلفه هاي ارزش
به طور كلي در مورد درك مشتري نسبت به ارزش سه مؤلفه اصلي را به شرح زير مي توان مطرح ساخت:
ناراضي كننده ها : خصوصيات مورد انتظار در يك کالا يا خدمت که عدم وجود آنها موجب آزردن و نارضايتي مشتري مي شود ولي وجودشان براي مشتري خنثي عمل مي کند.
رضايت بخشها: خصوصيات مورد انتظار و مورد خواست مشتري که وجود آنها موجب رضايتمندي و گاهي مشعوف و خرسند شدن مشتري مي شود.
مشعوف كننده‌ها : خصوصيات جديد و نوآورانه اي که خارج از انتظار مشتري بوده و باعث شگفت زده شدن مشتري به بهترين وجه يا به عبارتي افزايش رضايتمندي او تا حد شعف مي شوند. چرا که به شكلي نوآورانه يك نياز پنهان وي را برآورده مي سازند. عدم وجود اين خصوصيات تا زماني که غير قابل انتظار و غير قابل پيش بيني باشند تأثير منفي بر درك مشتري از ارزش در يافتي اش ندارند بلكه وجودشان تأثير مثبتي بر نظر مشتري خواهد داشت.
همانطور كه در شكل يك نشان داده شده است در اين مدل بين انواع سه گانه ويژگي‌هاي محصول و ميزان رضايت مشتري ارتباط نزديكي وجود دارد. زير خط نقطه چين منطقه وجود مشخصات لازم و ضروري(استانداردها) بوده و منطقه بالاي اين خط نشاندهنده افزايش رضايت از يك حالت عادي(خنثي) تا حداكثر رضايت يعني ايجاد شعف است.
اين مدل کمک شاياني در طراحي کالاها و خدمات جديد با خصوصيات و ويژگي‌هاي مطلوب و مؤثر مي کند. بيشترين توجه مدل به جذب مشتري و بهبود رابطه بين او و عرضه کننده کالا و خدمت است وليکن توجه بسيار کمي به سيكل فعاليت مشتري از تشخيص نياز تا خريد، استفاده و کنار گذاشتن يا صرف‌نظر از مصرف کالا داشته و همچنين به مزايا(منافع) و مضراتي(هزينه ها) که مشتري در کنار کسب ارزش به دست مي آورد توجه بسيار کمي دارد. (Salem Khalifa ,2004 , P.647)

مدل نسبت هزينه- فايده
در اين مدل ارزش در ارتباط با اين مساله که مشتري چه به دست آورده و چه چيزي را در ازاي کسب آن مي پردازد مطرح مي شود. منافع حاصل از کسب کالا يا خدمت شامل موارد ملموس و ناملموس شده و پرداختي هاي وي نيز شامل موارد پولي و غير پولي از قبيل پول ،زمان ،هزينه جستجو ،هزينه يادگيري ،هزينه رواني و ريسکهاي مالي ،رواني و اجتماعي است. (Huber etal., 2001, P.41-43) به عبارت ديگر ارزش از ديد مشتري به تبادل پيامدهاي مثبت (سود) يا ستاده هاي مطلوب و پيامدهاي منفي (خسارت) يا هزينه ها بر مي گردد.
گروس در تحقيقي که در سال 1994 انجام داد به اين نتيجه رسيد که قيمتي كه توليدکننده كالا يا ارائه دهنده خدمت در بازار براي عرضه به مشتري تعيين مي كند مجموع هزينه متغير محصول و سود نا خالص فروش است.
پاروليني نيز در سال 1999 رهيافت ديگري را در رابطه با مفهوم ارزش مطرح کرده و ازآن به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي رقابتي نام برده است. در اين رهيافت که وي آن را شبكه ارزش ناميده است سه نوع ارزش مطرح مي گردد : ارزش حاصل از سيستم ،ارزش دريافت شده توسط مشتري نهايي ،ارزش حاصل از بازيگران خلق ارزش .ارزش حاصل از سيستم تفاوت بين ارزش ناخالصي است كه مشتري به كالا يا خدمت نسبت مي دهد(صرفنظر از قيمت آن كالا يا خدمت ) و تمام هزينه هايي كه سيستم خلق ارزش جهت توليد يا عرضه آن كالا يا خدمت متحمل شده است .ارزش نسبت داده شده به يك كالا به طور مستقيم مرتبط با منافعي است كه مورد انتظار مشتري است و نسبت معكوس با هزينه هاي مرتبط با استفاده از آن كالا يا خدمت (هزينه لوازم يدكي و قطعات تكميل كننده ،نگهداري و ساير هزينه هاي پس از خريد محصول ) دارد. كل ارزش خالص خلق شده توسط سيستم بين مشتريان نهايي و بازيگران اقتصادي سهيم در خلق آن ارزش بسته به قدرت نسبي چانه زني هر يك تقسيم مي شود. ارزش خالص دريافتي توسط مشتري نهايي نيز به دو بخش تقسيم مي شود: ارزشي كه مشتري به يك كالا يا خدمت نسبت مي دهد و قيمتي كه واقعا براي آن پرداخت كرده است. كل قيمت پرداخت شده برابر است با كل عايدي هاي دريافت شده توسط بازيگراني كه در فعاليتهاي خلق ارزش سهيم بوده اند. ارزش خالص دريافتي بازيگران خلق ارزش نيز تفاوت بين كل قيمتي كه خريدار به بازيگران خلق ارزش پرداخته و كل هزينه هايي است كه آنها متحمل شده‌اند. (Salem Khalifa ,2004 , P.649)
در هر سيستمي عرضه محصول(با ميزان ارزش مشخص تحت عنوان ارزش ناخالص) مستلزم صرف ميزان معيني هزينه است كه سيستم با توجه به اين هزينه و اقدامات بازيگران خلق ارزش(افرادي مثل نيروي فروش كه با رفتار و نوع برخورد مناسب با مشتري به خلق يا افزودن ارزش به محصول نهايي سازمان مي پردازند) قيمتي را براي محصول نهايي تعيين مي‌كند كه تفاوت بين قيمت و ارزش ناخالص آن محصول نشاندهنده ارزش خالص براي مشتري است.
به طور کلي از ديد دو مدل مذکور ارزش از نظر مشتري نسبت فوايد و نتايج مطلوب به هزينه هاي پرداخت شده براي بدست آوردن آن نتايج تعريف مي شود.
مدل وسيله- نتيجه
در اين مدل مشتريان کالاها و خدماتي را مورد استفاده قرار مي دهند که نتايج مطلوبي را بدين وسيله کسب کنند. مي توان گفت ويژگيها و خصوصيات کالا يا خدمت ،نتايج و پيامدهاي حاصل از مصرف آن و نيز ارزشهاي شخصي مشتري شكل دهنده فرايند تصميم گيري او است.
در تحقيقي که وودروف در سال 1997 انجام داده ارزش از ديد مشتري يك رجحان نسبت داده شده از سوي وي به کالا است که تحت تأثير ارزيابي مشتري از ويژگي‌ها و خصوصيات کالا و پيامدهاي ناشي از مصرف آن در جهت تحقق اهداف و مقاصد وي است. مدل ارائه شده توسط اين محقق سلسله مراتب ارزش مشتري نام دارد و همچنان که در شكل دو ملاحظه مي شود ارزش مطلوب و مورد نظر مشتري در سه موقعيت منجر به رضايتمندي حاصل از ارزش دريافت شده توسط وي مي‌شود.
در اين سلسله مراتب حرکت در دو جهت بالا به پايين و برعکس صورت مي گيرد: زماني مشتري به دنبال کالايي با يكسري ويژگي‌ها و خصوصيات معين (که پيامدها و نتايج شناخته شده اي از مصرف آن کالا حاصل مي شود)مي رود تا به هدفي خاص رسيده يا به رفع يك نياز مشخص موفق شود. اما گاهي هم مشتري کالايي را خريداري و مصرف مي کند که نتايج مطلوبي در راستاي رفع يكسري نياز عايدش مي شود و ياد مي گيرد که از اين پس براي رفع آن نياز از اين کالا استفاده کند؛ ارزشي که مشتري در هريك از اين حالتها به کالا يا خدمت نسبت مي دهد و رضايتمندي او در هر موقعيت با توجه به شكل دو متفاوت است.

به طور کلي در مدل وسيله- نتيجه، ارزشي که مشتري به يك کالاي خاص يا خدمت معين نسبت مي دهد به اين بستگي دارد که چگونه ترجيحات مشتري با مصرف کالايي با يك سري خصوصيات معين (به عنوان وسيله) که منجر به دريافت پيامدها و تحقق اهداف معيني (به عنوان نتيجه) مي‌شود، شكل مي گيرد. (Salem Khalifa ,2004)
مدل ابعاد كليدي ارزش از ديد مشتري
شس(sheth) و همكارانش در سال 1991 تئوري ارزش مصرف را مطرح ساخته و ارزش مشتري را به پنج بعد كليدي تقسيم كردند كه عبارتند از:
_ ارزش کارکردي که مرتبط با مطلوبيت اقتصادي و نشاندهنده منافع موجود در كالا يا خدمت از ديد اقتصادي است و به کيفيت و ويژگي‌هاي عملکردي محصول اشاره مي كند.
_ ارزش اجتماعي که بيانگرمطلوبيت اجتماعي و وجهه ناشي از دارابودن آن محصول در نزد دوستان و همكاران و ساير اعضاي گروه مرجع از ديد مشتري است.
_ ارزش احساسي که به پيامدهاي رواني و عاطفي محصول و توانايي و قابليت محصول در برانگيختن احساسات و خلق موقعيتهاي جذاب بر مي گردد.
_ ارزش شناختي که به جنبه هاي نو وشگفت کننده محصول وميزان تازگي و نوظهوري آن اشاره مي کند.
_ ارزش موقعيتي که به مجموعه اي از موقعيتهايي كه مشتري در هنگام تصميم گيري با آنها مواجه مي شود بر مي گردد. (Tser-yieth Chen et al. ,2005, p.278 )
قابليت عملياتي سازي و سهولت كاربرد مدل شس باعث شد محققان متعددي به اين مدل استناد كنند. از اين دست مي توان به تحقيقي كه در سال 2004 در تعدادي از سازمانهاي خدماتي چين انجام شد اشاره كرد كه رفتار مصرف کننده و ارزش مشتري را در قالب چارچوب جامع و منسجمي مورد بررسي قرار داده و به نتايج جالب و مفيدي دست يافتند. هدف اين محققان بررسي کاربردي و عملي ارزش از ديد مشتري در ارتباط با عملکرد مديريت رابطه با مشتري بود. بنابراين در مدل شس تغييراتي اعمال كردند .در مدل پيشنهادي آنها ابعاد کليدي ارزش، شامل کارکردي، اجتماعي، احساسي و بعد چهارم هزينه يا خسارت پرداختي است به زعم اين محققان مدل شس با وجود دو بعد شناختي و موقعيتي ارزش به اندازه کافي جامع و در عين حال کاربردي نيست. به همين خاطر بعد چهارم را جايگزين اين دو بعد کرده و معتقدند در بعد چهارم خسارتهاي پولي و غير پولي مشتري در جهت کسب کالا مثل هزينه هاي جستجو، يادگيري، نگهداري و نيز ريسک هاي مالي و اجتماعي و زمان و انرژي صرف شده از نظر مشتري هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت لحاظ مي شود. (Yonggui Wang, 2004, P. 172)
مدل شس در مورد ارزش مشتري در ارتباط با ساير مولفه هاي بازاريابي نيز مورد استفاده قرار گرفته است كه از اين بين مي توان به تحقيقي كه جهت بررسي رابطه قيمت ، برند و ارزش مشتري در بانكهاي تايوان انجام شد اشاره كرد. هدف اين تحقيق بررسي رابطه قيمت، نام تجاري محصول و ارزش از ديد مشتري و توصيف تاثيري بود كه قيمت و برند از طريق كيفيت خدمات و ريسك دريافتي بر ابعاد كليدي ارزش از ديد مشتري مي گذارند. نتايج تحقيق حاكي از تاثير غير مستقيم برند از طريق كيفيت خدمات بر ارزش مشتري و نيز تاثير غير مستقيم قيمت بر ارزش مشتري از طريق ريسك دريافتي بود و مديران بانكها را بر آن داشت تا از طريق سياست گذاري بجا و شايسته در قيمت و موقعيت يابي مناسب در زمينه برند به ارائه ارزش بالاتري براي مشتريان خود نايل شوند. (Tser-yieth Chen , 2005, P.273 )
نتيجه
از ديدگاه استراتژي‌هاي سنتي بازاريابي مشتريان اغلب با طي مراحل جستجو ،ارزيابي ،خريد و استفاده در پايان زنجيره ارزش كالاها و خدمات قرار مي‌گيرند. اما دغدغه امروز بازاريابان خلق مشتريان رضايتمند و حتي دلشاد با بالاترين ميزان وفاداري است كه اين مستلزم درگيري مشتري در زنجيره ارزش و در تمامي فرايندها و فعاليتها و تصميمات سازمان است. در اين مسير ابزارهايي از قبيل مديريت رابطه با مشتري، مديريت رابطه با پرسنل سازمان و مديريت رابطه با كانالهاي توزيع به‌كار گرفته مي شوند تا بازخور مستمر از تمامي مراحل ارائه ارزش به مشتري دريافت شده و مزيت رقابتي پايدار و ممتازي براي سازمان رقم خورد.(Mascarenhas et al., 2004, p.486) در سالهاي اخير مديران و محققان به‌جاي تمركز بر مبادله و منافع اقتصادي به ايجاد و حفظ روابط ارزشمند با مشتريان متمايل شده اند. سازمانهايي كه فرهنگ مبتني بر ارائه ارزش به مشتري را در تمام فرايندها و اقدامات خود تقويت مي كنند عملكرد تجاري برتري نسبت به بقيه دارند. (Sawhney , Piper, 2002 , p.260 )
مفهوم ارزش از ديد مشتري را مي توان به صورت يك تساوي مطرح نمود : ارزش دريافتي مشتري برابر است با تفاوت بين "منافع كسب شده" و "هزينه هاي پرداخت شده". در اين رابطه پرداختي ها و عايدي ها تحت تاثير ادراكات و نيز انتظارات مشتري طي فعاليتهاي جستجو ،كسب، استفاده و نگهداري كالا يا خدمت قرار مي‌گيرند. (Huber et al. , 2001, p.41)
صرفنظر از نوع صنعت و محصول، سازمانها در تلاش براي كسب موقعيت ممتاز در ذهن مشتري ،خلق روابط پايدار با وي، افزايش ميزان وفاداري و رضايت بخشي و برآوردن بهينه نيازها و خواسته هاي بازار مصرف، به توليد و عرضه كالاها و خدمات متناسب با نيازهاي بازار پرداخته و در ازاي صرف منابع مادي ،انساني و اطلاعاتي قيمتي براي محصول خود پيشنهاد مي دهند. مشتريان نيز جهت برآوردن نيازهاي خود با پرداخت اين مبالغ به محصول مورد نظر دست مي يابند. ولي رابطه ايجاد شده جهت فروش محصول از يك سو و خريد آن از سوي ديگر تنها تحت تاثير عامل مالي مبادله نيست. مصرف كننده كالا يا دريافت‌كننده خدمت از يك فرايند جامع و پيچيده‌اي كه بسيار فراتر از تنها خريد محصول است به سازمان و محصول پيوند مي‌خورد و ارزيابي وي از اين فرايند فراتر از قيمت پرداخت شده و ويژگي‌هاي كاركردي محصول است. به عبارت ديگر ارزشي كه خريدار به اين فرايند نسبت مي دهد شامل عوامل متعددي در كنار قيمت و كاركرد محصول است كه تحت عنوان "ارزش از ديدگاه مشتري" مطرح مي‌شود و به عنوان يكي از عوامل كليدي كسب مزيت پايدار رقابتي در دنياي بازار محور و مشتري مدار امروز مورد توجه محققان و مديران سازمانها قرار گرفته است.
http://www.marsiran.com/

International Journal of Nuts and Related Sciences 2(1): 27-30, 2011

ISSN 2008-9937

© IDOSI Publications, 2011

Corresponding Auhor: R. Sedaghat, Faculty Member, Economics and Marketing Division,

Iranian Pistachio Research Institute, Rafsanjan, Iran.

27

Constraints in Production and Marketing of Iran’s Pistachio and the

Policies Concerned: An Application of the Garret Ranking Technique

R. Sedaghat

Faculty Member, Economics and Marketing Division,

Iranian Pistachio Research Institute, Rafsanjan, Iran

Abstract: Iran stands first both in production and export of Pistachio in the world and earns sizable income from

its export. Despite such a position in global market, Farmers and traders in the country are suffering from a wide

kind of bottlenecks. This study aimed to define the critical constraints and to suggest the best way to reduce

them. Necessary data were collected through personal interview of randomly selected sample of farmers and

exporters/ processors. One hundred farmers and ten processor/ exporters interviewed in Kerman province in

the crop year 2007-08.The Garret ranking technique adopted to identify the constraints. Results indicated that;

Inadequate irrigation, Unsuitable domestic market structure accompanied with low received prices and price

fluctuations and Lack of appropriate chemical fertilizers were the major problems from the farmers point of view,

while Aflatoxin contamination standards, Changing government policies toward export and Irregular supply

of produce to the market during the year were the sole hinderances from the traders/exports point of view.

Key words: Garret ranking technique % Constrains % Score % Contract system

INTRODUCTION Recently the productivity of Pistachio orchards has

Due to its high nutritious value and favorable taste, situation. Also the share of Iran in Global Market has

planting pistachio trees has become common in the world. decreased significantly (Sedaghat, 2006). Here on, there

However, Iran is the world’s largest producer and exporter are some researches already completed by researcher on

in pistachio industry accounted for 46.00, 74.00, 56.00 and Pistachio:

61.00 percent of world production, cultivation area, export Sedaghat (2006) did a study entitled "Economics of

and export value, respectively (FAO, 2008). Iranian Pistachio industry in Iran's tropics " The results showed

pistachio is considered the best in the world in terms of its that production of three major varieties of pistachio was

taste and flavor. Pistachio consumption is considered as not economically viable in long run, but viable in short

pleasant and very delicious. In fact pistachio product, in run. However, the servicing and export terminals are

addition to economic respect due to its food value and economically viable both in short run and long run.

warehousing ability, is known as a commercial product Sedaghat (2007) did a study entitled "Spatial price

and on the other hand pistachio as an exportable and integration for Pistachio in Iran's tropics " The price series

currency earning output has a special importance to the used for comparison were Iran's producer and export

agricultural output of Iran and contains a large portion of prices, Iran and USA export prices and Iran and USA

non-petroleum exportation. producer prices. Results revealed that none of the price

Pistachio is cultivated in Iranian dry regions with low series are co-integrated. This shows that the LOP can not

rainfall. Such areas are not suitable to produce other crops be hold and so the prices are not moving together in long

economically. Currently Pistachio export earnings stand run. Sedaghat (2008) did a study entitled "Enhancing

next to petroleum. Around 10 percent of non-petroleum sustainable irrigation for Pistachio farms in Iran's tropics"

export value is realized from pistachio. Pistachio is The results revealed that 70 percent of farmers had

cultivated in 380,000 Hectares in Iran with 70 percent agricultural water limitation, 82 percent were utilizing nonbearing

and 30 percent nonbearing gardens and quality water with salinity degree above 5 Milimoss. For

production being around 300,000 metric tonnes/year. 94 percent of the sample farms, water were extracted from

declined and resulted to an economically non-viable

Archive of SID

www.SID.ir

Int. J. Nuts & Related Sci., 2(1): 27-30, 2011

28

Deep-bore wells and lastly 97 percent of farms were The percentage position of each rank was then

managing under traditional irrigation systems, popularly

called flood irrigation. Sedaghat (2009) did a study entitled

"A Comparative Study on Pistachio Marketing in Iran's

Tropics" results showed that although none of the

channels are economically efficient, but Pistachio

cooperative channels are relatively more efficient than

private channels. Sedaghat (2010) did a study entitled

"Export Growth and Export Competitiveness of Iran's

Pistachio" results showed that the growth rate of area

planted was 5.12 percent and significant against non

significant values for production, yield and export

quantity and export value.

The main objective of this paper is to define the

critical constraints from producers / exporters' points of

views in Pistachio industry.

MATERIALS AND METHODS

Data Sources and Sampling Design: Kerman province is

the main place of Pistachio gardens in Iran .According to

the data from Iran’s Agriculture Ministry, 67.4, 73.5 and

46.5 percent of total area planted, bearing gardens and

production of the whole country were in this province

.Rafsanjan city in Kerman province was purposively

selected for this study. Rafsanjan is the city accounts for

39.42, 43.35 and 49.14 percent of total area planted,

bearing gardens and production in Kerman province

(Agriculture ministry, 2008). Also, most of the processing

industries and exporters are operating from Rafsanjan.

For the selection of sample for the study, a two stage

cluster random sampling technique was adopted. In the

first stage totally 40 villages (25 percent of total number of

villages in the city) were selected randomly. In the second

stage totally 100 sample farmers were selected randomly

based on the population of each village. In addition to the

sample farmers, 10 processors – cum- exporters were

randomly selected in the crop year 2007-08.

Research Model: To find out the problems in production,

processing and marketing of Pistachio the Garret ranking

technique was adopted (Garret and Woodworth, 1969 and

Kathiravan et al. 1999). The respondents were asked to

rank the factors given. The orders of merit, assigned by

the respondents were converted into ranks using the

following formula:

Percent Position of Each Rank = 100 (Rij -0.5) / Nj(13)

R = Rank given for i factor by j individual ij th th

N = Number of factors ranked by j individual j th

converted into scores referring to table given by Garret

and Woodworth (1969). For each factor, the scores of

individual respondents were added together and divided

by the total number of respondents for whom scores were

added. These mean scores for all the factors were

arranged in descending order, ranks were given and the

most limiting factors were identified.

RESULTS AND DISCUSSION

Major Problems Ranked by Farmers: The results of

ranking the factors considered by the producers are

presented in Table 1. Farmers ranked all the 14 factors and

they classified them into 9 categories. Some of the factors

have been given the same rank by the producers. The

score variation was very low varying from 72 to 85. The

results for ranking the factors considered by the

producers demonstrated that, lack of adequate irrigation

water received rank I, unsuitable domestic market

structure, inter and intra year fluctuations of prices and

low price of pistachio in the market all together received

rank II. Lack of appropriate chemical fertilizers received

rank III.

Lack of water and water salinity, were a main

challenge for farmers. On the one side the water shortage

and salinity caused reduction in Orchard productivity and

on the other side it entailed a high cost of water pumping

and all the allied costs to the farmers.

Domestic market structure lead to a low output price,

with high inter and intra year fluctuation. Despite an

increasing trend of producer prices in recent years, still

the prices are not sufficient to cover all the costs. Besides,

the prices are not following a realistic pattern both within

and between the successive years, so they prevent

farmers from a realistic expectation of their revenue which

negatively affects their farming decision.

Chemical fertilizers were distributed among farmers

through the government channels since a long time.

Farmers were paying a high amount on this item due to

un-timely availability through government channels. Even

though government was paying a huge amount of

subsidy on chemical fertilizers, but only some of

producers could receive this subsidy. The black market

generated through some invisible hands, mainly

government officers working in the agricultural services

centers. They had been connected to some private

shopkeepers and had drawn the subsidized inputs out of

official system. As a result, farmers were compelled to buy

such inputs from the black market that entailed them high

costs. Many farmers could not afford to buy and use such

inputs.

Archive of SID

www.SID.ir

Int. J. Nuts & Related Sci., 2(1): 27-30, 2011

29

Table 1: Constraints faced by Pistachio producers in Iran

SI.NO. Constraints Score given Rank

1 Lack of appropriate agricultural machinery 77 7

2 Inadequate irrigation 85 1*

3 Lack of appropriate Pesticides 79 5

4 Lack of appropriate chemical fertilizers 81 3*

5 Lack of extensional and advisory services 77 7

6 Inadequate credits for production 80 4

7 Inadequacy of processing plants 76 8

8 Unsuitable domestic market structure 83 2*

9 Inter and intra year price fluctuations 83 2*

10 Low price of pistachio in the market 83 2*

11 High discount rate in domestic market undertaken by buyers 78 6

12 Delaying in Payment by buyers 76 8

13 High cost of production 80 4

14 Others 72 9

Note: * indicates the most important problems

Table 2: Constraints faced by Pistachio traders in Iran

SI.NO. Constraints Score given Rank

1 Lack of extensional services to the producers and processors and low quality of final product ---- Not Ranked

2 Lack of modern pistachio processing plants 25 11

3 Poor domestic market structure 52 4

4 World market structure ---- Not Ranked

5 Inter and intra year fluctuation of prices in world market ---- Not Ranked

6 High discount rate in domestic market 49 6

7 High and Increasing cost of production 24 12

8 Low productivity ( yield per hectare ) 48 7

9 Non availability of credit to marketing agencies 51 5

10 Low and constant trend of prices in world market ---- Not Ranked

11 Inappropriate and changing Governmental policies governing exports 58 2*

12 In adequate transportation system 33 9

13 Inadequacy of packaging industries 29 10

14 Irregular supply of product to market during the year 56 3*

15 Aflatoxin contamination 65 1*

16 Poor quality of product in international market 42 8

17 Others ---- Not Ranked

Note: * indicates the most important problems

Major Problems Ranked by Traders: The results for pressures by the competing countries on Iran’s exports in

ranking the factors considered by the traders this case. Unless the political problems are solved, this

demonstrated in Table 2. Traders ranked only 12 factors will remain a major problem for the exporters. It is also

out of the 17 identified ones and they sorted them into 12 possible for the Producers, processors and exporters to

distinct classes. No factor has been given the same score reduce Aflatoxin contamination by practicing the modern

by the traders. The score variation was comparatively and proper technologies mostly available in the country.

high varying from 24 to 65. The results for ranking the The ceaseless changes in governmental policies

factors considered by the traders demonstrated that, toward agricultural sector were reported by the exporters

Aflatoxin contamination , inappropriate and changing as another problem faced. The agriculture sector as a main

governmental policies in export and irregular supply of source of income generation as well as employment in the

product to market received ranks I , II and III, country needs a long term consistent and stable policy.

respectively. Pricing policies, providing the needed services and

The Aflatoxin pollution was reported as the major technologies, subsidy mechanism, advisory services,

reason for rejecting the produce shipments in recent extension and so on, were all criticized not only by the

years. There is a possibility that Pistachio is polluted in farmers and exporters, but also by agricultural economists

low quantities, but unfortunately there are certain political in recent years.

Archive of SID

www.SID.ir

Int. J. Nuts & Related Sci., 2(1): 27-30, 2011

30

The third major problem of exporters was the irregular REFERENCES

supply of Pistachio to the market during the year. As per

exporters, to have a permanent and proper contract with Agriculture Ministry, 2008. The results of statistical

the major importers abroad, they need to receive the same sampling project on horticultural crops. Tehran, Iran,

quantities by domestic market contracts. Delay on Charles, E. and W.S. Andrew, 2001. Contract farming

sending shipments on time created a main problem of partnerships for growth. FAO Agricultural Services

exporters in some cases. The irregular supply of produce Bulletin, FAO.

during the year is not solvable, unless similar contract FAO, 2008. FAOSTAT information bank. Food and

agreements are signed between producers and local Agriculture Organization of UN.,

exporters/ wholesalers. Garret, H.E. and R.S. Woodworth, 1969. Statistics in

Conclusion and Policy Implication: Despite a good and Simons Pvt. Ltd, pp: 329.

position in world pistachio production and trade, Iran’s Kathiravan, G., K. Rajendran, S. Selvam and M.S. Rani,

share of global production, productivity and export has 1999. A study on constraints in Egg marketing:

declined during the last decade. Productivity of Pistachio Garret’s Approach. The Bihar J. Agricultural

gardens is low compared to other competing countries. Marketing. 7(2): 216-220.

Cost of production has increased significantly in recent Sedaghat, R., 2006 a. An economic analysis of

years. The prices received by the farmers do not Pistachio production, processing and trade in Iran.

compensate for the effect of low productivity and Ph.D.Thesis, University of Agricultural Science,

increasing production cost. As a result, profitability G.K.V.K, Bangalore, India,

of production has come down and it may further decline Sedaghat, R., 2006 b. "Economics of Pistachio industry in

if the current situation continues (Sedaghat, 2002 and Iran's tropics" Agricultura Tropica ET Subtropica J.

Sedaghat, 2006). 39(3), Institute of Tropics and sub Tropics, Prague.

As discussed previously, both farmers and exporters Sedaghat, R., 2007. "Spatial price integration for Pistachio

are facing with sole problems, unless the above problems in Iran's tropics" Agricultura Tropica ET Subtropica

getting solve the betterment of situation will not be J. 40(2), Institute of Tropics and sub Tropics, Prague.

expected. .Experience achieved over the last three decade Sedaghat, R., 2008. "Enhancing sustainable irrigation for

reveals that, government interference in Pistachio market Pistachio farms in Iran's tropics" Agricultura Tropica

was not efficient. ET Subtropica J. 41(4), Institute of Tropics and sub

May be establishing farmers/exporters Tropics, Prague.

institutions/NGOs reduce the problems considered. Sedaghat, R., 2009. "A Comparative study on Pistachio

Precision farming with the use of new technologies and marketing in Iran's tropics" Agricultura Tropica ET

contract farming complemented with an efficient insurance Subtropica J. 42(4), Institute of Tropics and sub

system are expected to enhance the productivity and also Tropics, Prague.

to reduce the cost of production which results on a better Sedaghat, R., 2002. The study of economical theory in

profitability of orchards (Charles and Andrew, 2001). Due poverty and under development vicious circle: A

to the need for new laws, regulations as well as new case study of Pistachio cultivation regions in Iran.

policy prospective, it is suggested that government takes Agricultural Economic and Development J. Aperi,

the responsibility of policy making than a direct 10(3): 187-201.

interfering in the production and marketing system. Sedaghat, R., 2010. "Export growth and export

ACKNOWLEDGEMENTS Tropica ET Subtropica Journal. 43(2), Institute of

It is an opportunity to express my sincere thanks to

Agricultural Research and Education Organization,

Government of the Islamic Republic of Iran and Iranian

Pistachio Research Institute for all supports which

granted in rendering the current study.

Psychology and Education, Bombay, Vakils, Feffer

competitiveness of Iran's Pistachio" Agricultura

Tropics and sub Tropics, Prague.

Archive of SID

www.SID.ir

پسته

http://www.sid.ir/En/VEWSSID/J_pdf/1003620110105.pdf

1

http://www.sid.ir/En/VEWSSID/J_pdf/84820100301.pdf